作者：智庫君

來源：首席商業智庫（ID:sxsyzhiku）

“團團圓圓達利園”“快樂每一刻，我的可比克”“好吃點，好吃你就多吃點”這些經典廣告語，是80後、90後的童年記憶。而這些耳熟能詳的品牌，都屬於同一家企業——達利。

達利，曾被冠以“中國版雀巢”的名號。從一個小廠房起家，成長為市值最高達到900億的行業巨頭，其老闆許世輝亦成為身家近600億的福建首富。

產品上更是無往不勝，出一款、爆一款，雖屬“山寨”之品，但勢頭反而碾壓正主，讓一眾食品飲料企業聞之膽寒。

然而，三十年河東、三十年河西。如今的達利卻是面臨經營乏力、業績滑坡的窘境。

2016年開始業績增速大幅放緩，與之前幾年的高速增長無異於天壤之別。產品也是創新乏力，相比可比克、好吃點這樣的爆品，後來推出的30幾款新品幾乎沒有一個能打的。

那麼，我們不禁要問了，這個過去所向披靡的“常勝將軍”，如今為啥不行了？

01

靠“山寨”成就900億帝國

達利食品由福建人許世輝於1989年創立。1980年，23歲的許世輝開始從事休閒食品生產工作，到1987年，30歲的他成為了鄉鎮集體企業惠安蜜餞廠的廠長（即“達利”前身）。

彼時，福建東南沿海的泉州地區以家庭作坊為主體的休閒食品類罐頭、魚皮花生、五香瓜子等，已經被善於經商的福建人賣到全國各地。但隨著生活水準的提高，人們對於休閒食品的消費有了更高的要求。

許世輝基於豐富的行業經驗，意識到了這一變化。於是在散裝食品大行其道的情况下，率先採用了工業化生產及獨立包裝，這使得達利在一眾食品商中脫穎而出。

但總的來說，達利還僅僅是“小有名氣”，是“地方名牌”而已。

轉捩點發生在2000年前後，當時韓國知名休閒食品品牌“好麗友”進入中國，這種派類食品很受中國消費者歡迎，但價格偏高。

許世輝敏銳地察覺到機遇所在，於是2002年推出模仿品“達利園蛋黃派”。口味相差無幾，但價格卻能比前者便宜1/3。

這讓達利園蛋黃派迅速走紅，拿下當時糕點產品最大的市場份額，直到今天也保有優勢市場。

達利園的成功為許世輝打開了新世界的大門。此後他又如法炮製，推出了一系列“跟隨式”新品：

▨2003年，達利食品推出薯片產品可比克，跟隨的是品客、樂事。

▨2004年，推出烘焙餅乾好吃點，對標億滋國際。

▨2006年起，推出和其正、優先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營養快線。

▨2013年，推出樂虎，跟隨紅牛。

▨2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。

一系列強勁品類，對達利形成了“多點支撐、全面開花”之勢，這也讓達利有了“中國版雀巢”的美譽。

達利資料顯示，2012-2015年期間，其旗下以達利園為代表的糕點類產品，營收從42.16億增長到了63.25億；

以可比克為代表的薯類膨化食品，營收從11.15億增長到了17.82億；

以好吃點為代表的餅乾產品，營收從9.88億增長到了14.12億；

以和其正為代表的凉茶產品，營收從20.46億增長到了25.51億；

以樂虎為代表的功能飲料產品，營收從3.94億（2013年）增長到了14.19億。

02

“山寨”為啥能碾壓“正主”？

總結下來，達利的模式不過就四個字——“山寨爆品”，這也是中國企業慣有的路數。但知易行難，想要在一眾山寨者中脫穎而出，甚至能反過來碾壓正主的，當真十分不易。

那麼，達利的秘訣何在？

許世輝作為一代閩商，行事大膽、雷厲風行，敢放大招、敢出奇招。那時的他已經很有品牌意識，達利即使是“山寨品”，也要拿出超越正品的派頭來！

首先，達利在行銷上不遺餘力、鋪天蓋地地砸廣告，迅速建立起消費者的品牌認知。

達利早就有了“藝員帶貨”的意識，許晴之與達利園蛋黃派、趙薇之與好吃點、周傑倫之與可比克、馮鞏之與達利園薩琪瑪、劉若英之與青梅綠茶、高圓圓之與優先乳、陳道明之與和其正等。

不僅代言人都是一線藝員，而且都體現了品牌與代言人之間氣質的高度匹配。

此外，達利還精心設計了不少膾炙人口的廣告詞。“好吃你就多吃點”“清火氣，養元氣”等，至今都是廣告學的經典案例。

除了能够成功搶佔消費者心智外，達利的“燒錢”行銷也能壓倒對手。比如和娃哈哈啟力幹仗期間，達利一年狂燒了8億廣告費，確實把對手嚇住了，啟力下去了，樂虎起來了。

其二，敢於讓利，大規模建設品牌的銷售網路。

達利對於經銷商的讓利程度是業內出了名的。根據達利食品2015年招股說明書，達利食品的通路包括現代零售通路、電商通路、傳統管道、餐飲通路、特通通路。其中，主要客戶還是經銷商，2014年收入占比為97.3%。

而達利食品給予經銷商更低的出廠價，僅為零售價的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭聖雪>60%（數據來自為三錢數據實驗室）。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。這决定管道商更願意推廣及銷售達利食品的產品。

這樣的策略策略，與手機品牌vivo、OPPO是一致的：給予經銷商更高的毛利，讓他們更願意去推廣。

通過這種管道，達利掌握了超5000家經銷商，進而把控了超200萬個終端網點，幾乎覆蓋了全國所有的縣級市場。這種强大的網絡優勢，讓其採購優勢、成本優勢越來越强，成為了其後發制人的關鍵。

其三，超强的“性價比”，走出一條“農村包圍城市”的路線。

得益於其規模優勢帶來的成本遞減，達利推出的“山寨品”品質對標正品，卻能比正品賣到便宜一半。

比如，達利園蛋黃派價格只有好麗友派的60%~70%、可比克價格只有樂事的30%~40%、樂虎價格只及紅牛的一半……這在那個價格導向的年代絕對是把“吸睛利器”。

就這樣，達利從惠安小城迅速風靡全國，一路高速成長。2012年，營收突破百億，淨利潤為6.93億。2015年，營收達169.09億，淨利潤已達29.12億。

也正是在這一年，達利赴港上市，當日市值達到684.7億港元，最高市值達到900億。公司上市後，掌控了85%股權的許世輝家族的帳面財富超過500億人民幣。

2018年10月，福布斯發佈了2018福布斯中國400富豪榜，許世輝以627.9億元的身價登福建首富“寶座”。

據說在達利的成長期，曾經有來自世界500强的食品飲料巨頭找到許世輝，希望得到達利的控制權，不過被斷然拒絕。

外資巨頭的CEO：“僅靠你的能力，有沒有考慮過會遇到更多的競爭對手？”。

許世輝斬釘截鐵地放話，“我沒有考慮競爭對手的問題，我只考慮怎樣把自己的企業做好。我把企業做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業做好，到處都是我的競爭對手”。

由此，在多個民族品牌遭遇外資圍攻、被收購的背景下，達利還成為“民族企業驕傲”的一段佳話。

03

“山寨之王”的隕落

但是正所謂三十年河東、三十年河西。當時間發展到了今天，達利的制勝法寶卻在漸漸失效。

首先，達利全面撒網、大力燒錢的廣告戰，OUT了。

在那個主流媒體稱王稱霸的年代，達利依靠大規模在央視砸廣告，其產品認知深入千家萬戶。

但是如今，Z時代的消費人群，現在都在刷微信，刷抖音，都是看今日頭條、騰訊新聞，玩微博，玩陌陌，看優酷，看愛奇藝，都在打王者榮耀、吃雞遊戲。

而達利的廣告策略卻沒能跟上新的變化，依然聚焦在通路端和權威央視媒體，漸漸與年輕一代脫節。

其次，達利大開大合、粗暴壓貨的市場策略，不靈了。

達利一貫採用狂風暴雨的市場策略，開發出一款新品之後便廣告戰、通路戰全面猛攻。且隨著企業的壯大，相對於經銷商有了更大的話語權，要求經銷商必須賣，不管渠道合不合適，還要求大批量拿貨，還不能退貨。

但這種模式，忽視了時代的消費特點變化。在那個產品匱乏的時代，廣而告之就是生意；但在產品豐富的當下，消費者雖然看到了有新品，但是還需要一個建立信任、引發購買的過程。

在達利如此冒進的策略之下，必然有大量新品賣不出去。2018年開始，不少經銷商爆料，由於達利補費不報帳、過期食品無法幫忙處理等一系列問題，很多經銷售因經銷達利新品豆本豆而產生大量滯銷品，甚至背上債務或者破產。

正應了那句老話，心急吃不了熱豆腐。速生往往意味著速滅。

更重要的，達利模仿別人、缺乏原創的山寨路線，不行了。

一次又一次的模仿成功，已經讓達利把“山寨”當成了自身的核心競爭力，靠比正品出名、比正品低價而無堅不摧，這在過去供不應求、水大魚少的年代能够適用。

但當下達利要面對的，是每年推出的新品足有52萬款的快消品新市場。

“好看的外貌千篇一律，獨特的靈魂萬里挑一”用這句話來形容當下的消費特點也十分契合，在花樣繁複、層出不窮的產品之中，消費者追求的，就是產品“獨特的靈魂”。

所以在這種情況下，廣告力度再强，通路鋪貨力度再大，你的產品沒有對手有特點，你的品牌缺乏“獨特的靈魂”，同樣不被消費者待見。

老產品後勁乏力、新產品缺乏新意，“青黃不接”的達利，業績自然是日益衰退。2017-2019年，其營收增速分別為10.99%、5.41%、2.48%，淨利潤增速分別為9.47%、8.26%、3.31%，逐年下降。

從細分品類來看，達利食品旗下的“食品”和“休閒食品”同比增幅，從2015年的12.05%降至2019年的-2.44%，2020年小幅回升至0.59%。飲料類產品增速也從2015年的14.8%降至2019年的-2.09%，2020年疫情下更是同比减少13.53%。

04

結語

不只是達利，各個從傳統年代走出來的食品巨頭，也都面臨著創新乏力、品牌老化的窘境。如娃哈哈，如銀鷺，更有匯源，作為曾經的“國民級飲料”，如今卻被香港聯交所摘牌退市。

這再次啟示我們，這世界上，沒有永遠不倒的企業，沒有永遠制勝的商業模式。

這些曾經呼風喚雨的龍頭，靠著一套自己的戰法打遍天下無敵手，卻對時代的變化視而不見，然而成也蕭何敗蕭何，反而被過去的成功經驗所拖累，“戰勝了所有對手，最後卻輸給了時代”！

千山萬水總是情，給個“好看”行不行